Costco：自律让企业走的更长久

　　作者|王高 来源|中欧EE（ID：CEIBSEE）

　　随着10月11日，麦德龙149亿卖身本土零售品牌物美，外资零售企业中，除了沃尔玛外，家乐福、麦德龙等均已经被本土零售企业收购或退出中国市场。

　　与此同时，Costco大陆首店上海开业以来，以其质优价廉以及会员制引发一阵热潮。小米CEO雷军说，Costco让他了解如何能够将高质量的产品卖得便宜；拼多多CEO黄峥表示，未来拼多多将成为Costco和迪士尼（即集高性价比产品和娱乐为一体）的结合体；名创优品创始人叶国富称它读懂了人性的本质，抓住了零售的本质。

　　面对众多中国追随者，Costco的中国之旅究竟能否成功？Costco的会员制与沃尔玛、麦德龙等有何不同？中欧王高教授试图通过商业模式的底层逻辑解读Costco零售的本质与未来中国发展的挑战。

　　底层逻辑：商品不盈利

　　首先来看一组数据：

　　Costco平均毛利率仅10%，非食品类的百货商品价格低于市场价的30%到60%，食品类则能低10%到20%。

　　Costco会员费收入占总收入的2.2%，却创造了70%的营业利润。

　　我们可以看到Costco毛利很低，甚至低到不赚钱。这也决定了Costco的商业模式与传统零售不一样。

　　传统零售依靠价差赚钱，Costco依靠会员赚钱，商品是Costco获客的理由和手段。在这里算一笔账：Costco开业三天达到16万会员，以会员费299元/位计算，这意味着Costco开业三天利润将近5000万。

　　Costco的盈利模式是会员而不是商品，因此，对他来说商品能够打平或者略有盈利即可。在这一商业逻辑下，如何发展会员，并让他们长期、持续的保持积极活跃是Costco需要面对的关键问题。

　　建立优势：会员制是关键

　　再看一组有趣的现象：

　　Costco开业不久各大社交媒体被以下关键字刷屏

　　Costco开业一周现“退卡潮”

　　“Costco会员排队退卡”空降热搜

　　“茅台没了”、“Costco涨价”

　　Costco凭借茅台、爱马仕等刷屏各大社交媒体，但是随之而来的“退卡潮”也让人对其在中国未来的可持续发展产生质疑。作为“连锁会员制仓储量贩”模式的开创者，Costco在北美以其为会员提供极致性价比的精选品牌高质量产品著称。面对中国消费者的“退卡”潮，Costco通过商品销售端让利消费者，会员机制创造利润的商业模式在中国是否依旧可行？首先，我们应该先了解Costco如何建立起自身优势。

　　精选品类

　　相较于沃尔玛SKU多达100000个，Costco的SKU严格控制在3000个左右。这是因为Costco的会员制体系使其目标受众清晰，精准定位美国收入相对殷实的中产阶级，他们的购买目的性很强，需要日常生活中品质相对较好的商品。

　　如果Costco每个品类有很多SKU，就与传统零售的商业模式毫无差别。Costco的产品并没有独特性，但是确保品类多，每个品类精选2-3个SKU，为客户精选高品质的产品，而其不以商品盈利的商业模式又确保了价格优势。

　　采购及运营成本低 

　　Costco的 商品价格优势来自于大规模的采购以及高周转、高效率的运营模式。

　　SKU少、大规模采购有效地降低成本。Costco不以商品盈利，只需要覆盖运营成本或略高于成本；相比依靠价差盈利的零售企业具有价格优势。比如，零售行业需要加3-5%的利润点，Costco可以在确保自己不亏损的状态下将利润点让利给会员。

　　店铺成本低。Costco一般选择地租便宜的郊区地段以及装修简洁的大库房模式。

　　人员成本低。Costco提供的都是与零售直接相关的服务，将人工减到最低。

　　会员服务

　　在当今的市场竞争环境中，竞争对手不断的促销打折活动，使得Costco质优价廉、极致性价比的优势并不明显。Costco推出的会员服务才是吸引会员持续购买的原因，如退货政策、结帐装袋服务等，都有效的影响了顾客的购买决策。

　　平台效应

　　在Costco收银台周围分布有会员部、轮胎部、光学眼镜部等，使客户只需要来一次Costco就可以解决基本的生活需求。通过质优价低的商品实现引流，增值会员服务既可以进一步引流也可以增加额外收益。价格可以与外界持平或者略低，因为他几乎不再产生获客成本，属于增量收益。同时满足了客户需求，实现一站式服务。

　　Costco中国的两大挑战

　　Costco中国发展的优势在于整体运营与采购能力。成熟的全球化供应链使其在起跑线就占据优势，因此能在进入中国市场后立即与茅台等大品牌展开合作。

　　Costco进入中国前，显然对于中国市场与中国消费者有着深入的研究。未在美国Costco出售的巴宝莉、爱马仕等顶级奢侈品牌出现在了中国卖场。当然，顶级奢侈品的噱头大于实际运营。长期来说，Costco中国之路充满了不确定性，他首先要面对两大挑战。

　　1. 如何迎合中国生活方式？

　　美国中产阶级家庭基本拥有独立的别墅住房、车，家庭人口多，适合一次性购买大包装产品，开车去量贩式超市已经成为普通美国人的生活方式。

　　中国家庭主流消费习惯是购物频次高、量少。中国家庭普遍住房面积小，没有足够的存储空间，Costco需要根据中国消费者的生活习惯进行调整，比如将包装变小一点。虽然中国家庭拥有车辆比率上升，但掌握家庭购物权的家庭主妇开车的比例仍不高，因此在选择店址时更应考虑交通便利等因素。

　　2. 如何面对强大的中国电商挑战？

　　面对电商的价格竞争，性价比不再是Costco的杀手锏。虽然美国拥有亚马逊这样的电商巨头，但相比中国电商如阿里巴巴、京东等，Costco中国并不能占据价格优势。因此，Costco中国需要给予客户一些价格以外的购物理由。Costco不仅是商品结构要适应消费者的习惯，在整个购物体验比如吃、玩等方面进行全方位提升。

　　整体来说，Costco商业模式已经非常成功，他只需要在商品、性价比或者服务进行一定调整，使客户产生依赖感，客户规模才能持续增长。

　　自律让企业走的更久、更远

　　随着10月11日，麦德龙149亿卖身本土零售品牌物美，外资零售企业几乎全军覆没，除沃尔玛外，家乐福、麦德龙等不是被收购或已退出中国市场。

　　同样是量贩式、会员制著称的麦德龙与Coscto最大的区别在于，一个是2B业务，一个是2C业务。面对传统批发市场以及中国B2B电商平台，麦德龙没有价格优势。

　　同样采取会员制商业模式的山姆会员店，受益于沃尔玛，同时也受制于沃尔玛。沃尔玛的统一采购使山姆会员店具有成本优势，但因此也导致山姆商品相对集中于中档商品。并且，山姆对于商品有利润需求，又同时发展会员体制。既赚产品的钱又赚会员的钱，这将是山姆会员店未来需要平衡的问题。

　　Coscto商业模式的成功源自它的自律。即使Coscto将商品上涨5个点依旧具有价格优势，但Coscto始终坚持10%以下的利润，才能吸引会员源源不断的增长，企业才能做强做大。

　　这也给了中国企业一些启示，企业不能只琢磨着如何赚商品的钱，更需要时刻提醒自己新社交环境下的会员关系。在电商冲击下，只靠商品赚钱已经很难。许多企业在初创期，既想要会员规模，又想要商品利润，必须有所取舍，并学会自律。

　　编者按：本文转载自微信公众号：中欧EE（ID：CEIBSEE），作者：王高，中欧国际工商学院市场营销学教授、宝钢市场营销学教席教授、副教务长