黄旭：抓沟通就是抓执行，开好会就是拿结果

　　作者|黄旭 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

　　编者按：“过程管理，是需要耐得住寂寞。”

　　很多企业尽管清楚“知行合一”的重要性，却总是做不好抓执行、拿结果的第一步——沟通，不知不觉已经前功尽弃。

　　在12月27日圆满收官的领教工坊《黄旭13+1个模块》公开课第二期中，著名人力资源专家黄旭将“沟通”具象为过程管理，聚焦于“中箭头会议”，并详细阐释沟通的What、Why、How，让沟通成为管理体系中的高效一环。

　　这两天看到一篇文章讲如何开好经营分析会，这让我想起过去两周在给大家上“13+1”课时，在我们第11个模块“沟通”课开场提到的一个问题：“请问大家，公司里最最重要的会是什么会？”。大家的答案多数都是月度经营分析会。

　　这让我觉得有问题，没有抓到最重要那个点。学习了13+1体系，前面已经忙活了那么多，怎么到这就开始掉链子啦？！

　　下面和大家分享一下“13+1”的第11个模块“沟通”上课的内容，看看什么是公司最最重要的会，什么是体现公司执行力的那个会。

　　开讲之前，还是先回顾一下我们前面学习的内容。

　　“13+1”的四个层面，我们已经讲完了三个：

　　一、精神层面：

　　1、使命（我们在一起要干什么）

　　2、愿景（我们的长期目标，我们十年后要干成什么样）

　　3、价值观（我们的规矩，我们做生意待人接物的方式方法）

　　二、商业层面：

　　4、战略（我们的打法，我们如何看客户、看竞争，我们如何去赢）

　　5、三年规划（我们的中期目标，三块肉，吃一块，夹一块、看一块）

　　6、一年1-3件事（我们的短期目标，要聚集，有本事抓1件，没本事抓2件，最多只能抓3件）

　　这里第5和第6是CEO的KPI，也称为大箭头，是用来瞄准第2、愿景（十年目标）的。

　　三、组织保障层面：

　　7、架构（班子的分工，我们一家人谁做饭谁洗衣服谁看花园）

　　8、KPI （分任务，班子每个人负责的1-3件事，也叫中箭头，就是把上面第5和第6CEO的KPI分到班子每个人的肩上）

　　9、计划（每个班子成员把自己的中箭头转化为行动计划，没有计划也就没有办法做执行层面中的检查跟进）

　　10、激励（确定奖与罚，打麻将之前确定打多大的）

　　

　　经过前面三个层面，我们有了理想（精神层面），有了打法并聚集（商业层面），而且还排了兵布了阵（组织保障），那接着呢？

　　接着就是要抓执行，拿结果！

　　第四：执行力层面

　　11、沟通：事中管理，过程管理，了解信息，反馈纠偏

　　12、考核：事后管理，对结果负责，愿赌服输

　　13、人才盘点：人不对，事怎么对？！人员梳理（抓牌理牌）

　　+1、领导力：我们需要什么样的班子？我们需要推球进洞的能力

　　现在讲执行力层面中的第11模块——沟通。

　　请问各位：“对于在座的每一家公司来说，你们最最重要的会议是哪个？或哪几个？多久开一次？谁参加？”

　　这里得到答案比较多的就是月度经营分析会，或者月例会。

　　这个答案不是我想要的答案，我认为没有抓住那个最最重要的会。

　　按照13+1的体系，公司里最最重要的会议是“中箭头会议”，完整的描述是“通过抓中箭头的进度，实现大箭头的会议”。

　　

　　我们来看看为什么。

　　What：“沟通”模块是要讲什么？

　　执行是从过程管理开始，目的就是为了拿结果！前面我们忙活了那么久，已经把CEO的KPI（第5和第6两个大箭头），通过7分工、8分任务、9写计划、10定奖罚，转化为班子每个人的KPI（每个人要负责的1-3个中箭头）。

　　我们接着就要看班子是否能够按计划、有质量地去执行，大家的行动是否都还在正确的方向上。

　　而这个检查跟进的方法就是通过沟通体系，高效的会议来实现。

　　更准确地说，我们沿着前面的思路，要开好中箭头会议。通过抓中箭头的进度，实现大箭头，因为如果我们前面一直做对了，那么我们所有的中箭头之和大于等于我们的5（三年）和6（一年）两个大箭头。

　　这个模块叫“沟通”，讲过程管理，更准确的名字应该叫“中箭头会议”。

　　后面我们还会讲沟通的4要素和非正式沟通等。

　　Why：“沟通”模块为什么重要？

　　管理是一个体系，13+1是一个从上至下的一个系统。

　　承上：我们把2、十年的愿景目标，转化到了CEO负责的两个大箭头（5和6）；然后再转化到班子负责的中箭头。

　　沟通就是跟进中箭头的工作，看是否能按计划有质量地往前推进。没有这个模块认真的过程管理，不去抓中箭头的进度，那么大箭头就是空话。

　　启下：通过抓中箭头，我们就能看到班子成员各自的工作表现，工作状态、工作能力。我们通过人去做事，我们通过做事来判断人。

　　为了要落实中箭头，班子成员应该在中箭头的会议之前和之后，去努力抓他自己团队的小箭头的进展，通过抓小箭头实现他所负责的中箭头。

　　认真的、高频率的中箭头和小箭头的会议，以及坦诚的反馈，为我们季度、年度的考核，排271提供了非常扎实的判断依据。

　　做不好第11、沟通（中箭头会议），也很难做好第12、考核，第13、人才盘点和第+1、领导力。

　　所以我们管理是一个体系，一环扣一环！

　　How：如何做好“沟通”模块？

　　讲如何做之前，先说几个概念，发现这还是很有必要。

　　一、谁负责

　　原来以为这个大家应该都知道，后来意识到，这么基础的东西，大家还是忽略了，还是没做到。

　　完整的沟通有四个要素：一个发送者，一个接受者，发出来的信息，收到信息给反馈（如图）。好的沟通，就是这四样东西，形成一次次的闭环。

　　

　　但在现实生活中、工作中，总是这样那样的掉链子。大家总是不能主动地去形成一个个闭环。

　　比如，我的邻居老张，和我说：他家想在淘宝上订些东西，麻烦我去加拿大时，给他带一下。我说：“没问题”。然后呢？就没有然后了。

　　直到有一天，我收到两个包裹，拆开一看，不是我们家要订的东西。地址还写成隔壁小区的门牌号，只是我的名字和电话和小区名是对的。后来好久才反应过来，是老张他们家订的。

　　然后我就说了老张一顿，然后他说对不起。我说下次和我说一声，要不我差一点丢垃圾桶。然后呢？又没了然后，又来了包裹。哎！

　　再举一个例子，我在申请当地政府的免费法语课程。网上申请后， 让我快递资料，我也全都照办。哪知道，一个多月过去了，网上进度没有进展，还收到两次邮件催我的资料。我也打了热线，还是没有找到原因。总之一定是哪里出问题了。我想别再纠结谁的对错，总得为目标多走一步吧。

　　我让我太太不要用快递，赶在圣诞节前最后一个工作日，“人肉”去一趟，再递一次资料。她坐公共汽车转地铁，找到了那个在三楼的地址，发现根本没有那个部门。隔壁好心人帮忙，才知道三四个月前他们已经搬到800米远的地方。原来是他们给我的快递地址还是旧的。哎！

　　

　　二、频率

　　我在沃尔玛美国出差的时候，看到过一本书《FAST Feedback》，作者是Bruce Tulgan。书很薄，但FAST四个方面对我们如何管理沟通很有帮助。简单解释一下这个四个字母：

　　1、Frequency频率：沟通要讲究频率。什么沟通，需要多久一次最合适。比如新人加入，是先紧后松，还是先松后紧。我的一个福建做工程的客户，他们人力资源总监花了半年喝茶聊天，终于挖到一个满意的总工。除了入职第一天见了面，这个总监就出差了。他一个月后回来，这个新来的总工也辞职了。

　　2、Accurate准确：沟通需要用准确的信息，比如数据、报表，收集准备好信息提高沟通效率。

　　3、Specific具体：沟通表达要明确具体，目的就是要让对方明白清楚，没有歧义和误会，不要猜测。

　　4、Timely时效：什么事情可以等，什么不可以等。什么事情等到周会再说，什么事情不要再发邮件啦，而是打电话，或者走过去马上谈。什么时间是今天最重要的，什么事情是陈年旧账不要再提。

　　接着我们再看如何做好这个模块：中箭头会议。

　　1、谁负责：Top1和Top10（Top1是指CEO，Top10是指班子）

　　如果前面做得好的话，这里CEO的工作只占30%，班子占70%。换句话说，班子是自动在转，可以轮流做主持。只要大家在这个会上，都在认真汇报他所负责的1-3个中箭头的进展、问题等等。Top10还要在中箭头会议之前和之后，开好他的小箭头会议，通过抓小箭头实现他的中箭头。

　　2、频率：我的建议是52次，退一步是26次，即每周一次，或两周一次。

　　同样大家都在打高尔夫，有人一个季度打一次，有人一个月打一次，有人每周打一次，还有人每周打3次。那么，概率上来说，一定是打得越多的人，赢面就越大。

　　过程／跟进管理也是这样。你做的次数越多，你就比竞争对手越有可能赢。

　　两次会议之间的时间，更是能决定成功的概率。比如：每季度一次，那么这个季度没做到，下次再跟进，两个季度一晃，半年没了。每月一次，这次没做到，要等下个月，一晃两个月没了。

　　只有每周坚持对中箭头的跟进，一年就有52次去PDCA，去纠偏、去改善。这样就是一年12次（月度会）和一年4次（季度会）的4.3倍和13倍。

　　就像我们一起在建从上海到北京的高铁一样，我们每周都在一起开工程进度会，每次开会都知道谁快了、谁慢了，为什么还没有把材料运到，谁需要增援去拉一把等等。开会是有压力的，因为这是打仗的会。

　　这每一次会议，就像铁路上的枕木，我们应该一年有52块，最次也有26块。那些只有4块和12块的公司肯定没有52块的扎实。

　　我遇见一个浙江的姚老板。他引进新人之后，觉得团队磨合还不行。然后他在公司对面租了房子，每天请师傅做饭。这样班子每天都不用出去再找地方吃饭，而是一起吃午饭。除了可以新人老人磨合以及解决吃饱肚子之外，这个午饭也让他们能一年300天地跟进中箭头。

　　三、开中箭头会议

　　如果前面都做好了，中箭头会议就比较简单直接：轮到班子每个人，他只要说他负责的中箭头是哪1-3个，然后逐个汇报每个中箭头的进展。

　　我们以前有个同事大鹏汇报的一个教育电子Pad的项目。开始时他每次汇报比较乱，我们帮他理了理。那个项目的老板是一个技术发烧友，为了技术不计成本。而当时iPad的价格越来越便宜。为了能让这个Pad能卖的出去，我们认为成本控制第一。其次是内容如何和各省市教育体系的接轨，否则没有学校会用。第三个关注点是渠道，如何把产品卖出去。

　　从那以后，大鹏的汇报就简单了：每次开始就说这个项目要汇报三个方面：1、成本、2、内容和3、渠道。然后逐个方面讲进展。

　　四、要有连续性

　　每一个会议都要从上一个会议的结束开始（就像说评书一样开场：上回书说到……），而不是每次都在开一个新的会议。

　　过程管理，是需要耐得住寂寞，因为这是一个寻求量变到质变的活。

　　通则不痛，痛则不通。班子之间沟通要坦诚，鼓励争吵，最怕不痛不痒，你好我好而其实最后谁都不好。马云说他和蔡崇信之间因为争吵，不知道摔坏了多少个手机。

　　明白沟通的重要性、目的、FAST、四要素之后，我们需要经常重新检视公司的会议，哪些要开，哪些要砍，哪些要改。要开得有意思、有价值。这样公司除了体现执行力的中箭头会议之外，再看看要开哪些年度会议（如：战略会、人才盘点会）、哪些要开季度会、哪些要开月度会（如：经营分析会等），整理出一套适合自己的、并行之有效的会议体系。

　　“非正式”沟通：班子vs.圈子

　　最后，讲一下“非正式”沟通：班子vs.圈子。也是一个我们容易忽略的点。见图：

　　班子，就是Top1-Top10， CEO及其直接下属。圈子，是指大家下班后，会议室之外、公司之外，大家因为兴趣爱好在一起活动，如跑步、打球、爬山、唱歌、聚餐等等。

　　理想的话，每个班子和圈子有一定的重叠，怕就怕班子是班子，圈子是圈子（如图）

　　为什么要提这个话题？就是希望CEO和班子除了办公室、会议室（正式沟通）之外，要建立一些非正式的沟通机会，简单的比如每个月聚聚餐。这些活动能增加大家的粘度，增进相互的了解。

　　沟通的内容就这么多，其中最最重要的是抓住中箭头会议，即通过抓中箭头的进度实现大箭头！

　　以下是各公司需要讨论的话题：

　　1、你公司最重要的会是哪一个？这个会是否是通过抓中箭头来实现大箭头(三块肉／一年1-3件事)？这个会多久开一次？如何做得更好？

　　2、公司Top10之间沟通是否坦诚？大家如何看坦诚？以及如何创造坦诚氛围？

　　3、公司Top10是否有做非正式沟通？如何做？

　　如果按照上面坚持做好中箭头会议，做了12次，我们就到了季度考核，然后再到半年、一年的考核。考核将是我们下一个话题。

　　编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina），作者：黄旭，著名的资深人力资源专家，阿里巴巴集团前HRVP，华润万家前HRVP